La necessità di creare organizzazioni ci deriva dal fatto che abbiamo bisogno di predire quello che succederà per poterlo controllare. Questo ci porta a sopravvivere davanti a un cambiamento radicale, ma non ci consente di migliorare con il cambiamento. Per poterlo fare occorre ripensare le nostre sovrastrutture e trasformarle in organizzazioni liquide. È quello che abbiamo imparato ieri a Blank Disrupt ascoltando Stelio Verzera e Jacopo Romei, ma soprattutto giocando seriamente con il Lego.

I pilastri delle organizzazioni liquide

Jacopo e Stelio ci hanno raccontato la formula che stanno utilizzando per Cocoon Projects, co-orgranizzatore dell’evento insieme a StartupBusiness e di cui Leonardo è ospite in quel di Catania. Innovare significa anzitutto comprendere gli elementi del cambiamento e implementarli. Punto. Ogni ulteriore parole è superflua. Dunque, quali sono i pilastri su cui si basa un’organizzazione liquida? Essenzialmente sono quattro:

  • Collaborative board, basata sul modello Kanban in cui tutti sanno cosa c’è da fare, chi sta facendo cosa e cos’è stato fatto;
  • Reputation tracing organizzata in maniera tale che ognuno è valutato per il valore che è in grado di aggiungere, per ciò che fa realmente;
  • Decision supported: le decisioni vengono prese sulla base delle equity detenute da ogni membro, ma non si tratta di quote azionarie, bensì di capacità di aggiungere valore all’azienda;
  • Credit accounting, uno strumento che tiene traccia del valore generato dai singoli sulla base di un sistema peer-to-peer.

Liquidare il management

Durante il workshop ci siamo concentrati sugli ultimi due. Per capire il meccanismo decisionale di questo tipo di organizzazioni abbiamo formato dei gruppi e affrontato, senza alcuna indicazione, un cruciverba. Ecco come, attraverso l’uso di una piattaforma, non per forza digitale, è possibile “pensionare” il management in favore della co-creatività.

All’inizio di questo tipo di attività c’è sempre un po’ di timidezza, fino a che qualcuno non prende l’iniziativa. Quando ti trovi a fare le parole crociate in sei persone succede presto che uno prenda la penna e scriva le risposte, un altro suggerisca come organizzarsi, un terzo legga le domande per tutti e un altro dia risposte a domande non lette. Presto si finisce nel caos. Scaduto il tempo a nostra disposizione abbiamo dovuto valutare, in segreto, il contributo offerto da tutti i membri del team alla risoluzione del cruciverba. Poi abbiamo condiviso i voti, notando come spesso la gente avesse sottovalutato i proprio contributo. Fatta la media dei voti che ci eravamo scambiati abbiamo avuto un prospetto di come il contributo del singolo è visto dal gruppo. Questo è lo strumento in grado di sostituire il management: in un’organizzazione liquida ognuno “comanda” per il peso che gli viene riconosciuto dal gruppo.

Lego serious play

Per focalizzarci sulle decisioni da prendere abbiamo giocato con il Lego. A un gioco specifico chiamato Lego Serious Play e che consiste in estrema sintesi a tradurre in costruzioni fatte con il Lego i nostri pensieri relativi a un determinato argomento. Nel pratico, abbiamo fatto finta di essere il team di Apple alle prese con l’impossibile sostituzione di Steve Jobs. Dopo un periodo di formazione sulle regole del gioco, ognuno di noi ha costruito il proprio modello di Apple con il Lego, cercando di assegnare un significato alla costruzione e raccontando poi la storia di questa, la nostra visione di come l’azienda avrebbe dovuto proseguire la propria attività. Fatto ciò, a ognuno di noi è stato chiesto di determinare quale fosse la cosa fondamentale del proprio progetto e di unire questi pezzi (fisicamente) per costruire un nuovo modello di Apple con una storia tutta nuova, aggiungendo eventualmente i pezzi che il gruppo avrebbe ritenuto necessari per completare il puzzle.

Jacopo mi ha raccontato che lo scorso anno, alla fine di tre giorni di lavori, il team di Cocoon si è ritrovato con un centinaio di modelli. Così non ci si capisce più nulla, gli ho obiettato io. Invece no, mi ha replicato: Siccome ogni modello ha la sua storia e ogni pezzo incarna un’idea tutto è ridotto a un’estrema sintesi e diventa più facile ricordare ciò di cui si parla e concentrarsi sulla decisione da prendere. Decisione che non è più demandata al singolo o al gruppo, ma condivisa

Perché il brainstorming non funziona più

Molti di noi sono oramai abituati a parlare di brainstorming. Questa però non è la miglior tecnica per co-creare un progetto perché nel momento stesso in cui ci si siede attorno a un tavolo tutti hanno paura di dire cose studipe, di fare brutta figura od offendere qualcuno dei partecipanti. Così si condividono le solite cose. Una soluzione, offertaci da Ralph Weickel nel workshop sull’innovazione disruptive, è quella di introdurre qualcosa di non importante da fare (in Lego Serious Play è concesso di continuare sempre a giocare, e come si potrebbe fare a meno?), fare qualcosa di estremamente difficile, creare del tempo per meditare, dormirci sopra, fare cose non correlate con l’argomento del brainstorming, organizzare una sessione di domande del tipo cosa succederebbe se e disegnare mentre parliamo. Tutti strumenti provati nei workshop e che in effetti sono riusciti a stimolare la creatività dei partecipanti.